TRAINING AND DEVELOPMENT

AKTIFITAS PENDAYAGUNAAN DALAM MSDM

TRAINING AND DEVELOPMENT

1.      DEFINISI PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN (TRAINING AND DEVELOPMENT)

a)      Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan, pelatihan kerja adalah keseluruhan kegiatan untuk memberi, memperoleh, meningkatkan, serta mengembangkan kompetensi kerja, produktivitas, disiplin, meningkatkan serta mengembangkan kompetensi kerja, produktivitas, disiplin, sikap, dan etos kerja pada tingkat keterampilan dan keahlian tertentu sesuai dengan jenjang dan kualifikasi jabatan atau pekerjaan.

b)      Ivancevich dalam Marwansyah (2010:154), pelatihan adalah proses sistematis untuk mengubah perilaku karyawa, yang diarahkan untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi. Pelatihan terkait dengan keterampilan dan kemampuan pekerjaan saat ini. Orientasinya adalah saat ini membantu karyawan mengawasi keterampilan dan kemampuan spesifik agar berhasil dalam pekerjaan.

c)      Pelatihan dalam ilmu pengetahuan perilaku adalah suatu kegiatan lini dan staf yang tujuannya adalah mengembangkan pemimpin untuk mencapai efektifitas pekerjaan perorangan yang lebih besar, hubungan antar pribadi dalam organisasi yang lebih baik dan penyesuaian pemimpin yang ditinggalkan kepada konteks seluruh lingkungannya. (William G. Scott dalam Sedarmayanti, 2010:163)

d)     Pelatihan adalah proses membantu pegawai memperoleh efektifitas dalam pekerjaan sekarang atau yang akan datang melalui pengembangan kebiasaan, pikiran dan tindakan, kecakapan, pengetahuan dan sikap. (Edwin B. Flippo dalam Sedarmayanti, 2010:164)

e)      Pelatihan menurut Edwin B. Flippo (1995:75) merupakan suatu usaha peningkatanknowledge dan skill seorang karyawan untuk menerapkan aktivitas kerja tertentu. Dengan pelatihan perusahaan memperoleh masukan yang baik menghadapi tantangan-tantangan manajemen yang terus berkembang dengan memiliki karyawan yang dapat memenuhi penyelesaian masalah-masalah yang ada.

f)       Menurut Wexley dan Yuki (1976:282) pelatihan merupakan suatu istilah yang menunjukkan perencanaan, pembentukan dan memfasilitasi anggota organisasi atau karyawan dalam penggabungan keahlian, pengetahuan dan sikap yang sesuai dengan keadaan yang ada. Sedangkan menurut Gary Dessler (1997:263) pelatihan merupakan proses mengajarkan karyawan baru atau yang ada sekarang, keterampilan dasar yang mereka butuhkan unutk menjalankan pekerjaan mereka.

g)      Mondy & Noe dalam Marwansyah (2010:155), pengembangan adalah pemberian kesempatan belajar yang bertujuan untuk mengembangkan individu, tetapi tidak dibatasi pada pekerjaan tertentu pada saat ini atau di masa yang akan datang dan memiliki fokus yang lebih berjangka panjang.

h)      Pengertian pelatihan dan pengembangan pegawai, dikemukakan oleh Adrew E. Sikula (1981 : 227) “training is short-terms educational process utilizing a systematic and organized procedure by which non managerial personnel learn technical knowledge and skills for a definite purpose. Development, in reference to staffing and personnel matters, is a long-terms educational process utilizing a systematic and organized procedure by which managerial personnel learn conceptual and theoretical knowledge for general purpose”.

i)        Mariot Tua Efendi H (2002) latihan dan pengembangan dapat didefinisikan sebagai usaha yang terencana dari organisasi untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan pegawai.

j)        Pengembangan adalah suatu metode yang berorientasi pada peningkatan produktivitas kerja para pekerja di masa depan (Sondang P. Siagian, 2009:182).

2.      PERSAMAAN DAN PERBEDAAN PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

Menurut Sedarmayanti (2010: 164), menyatakan bahwa persamaan antara pelatihan dan pengembangan yaitu keduanya memberi pengajaran dalam penambahan pengetahuan, keterampilan dan perubahan sikap.

Menurut Simamora (2003: 273), menyatakan bahwa pelatihan itu diarahkan untuk membantu para karyawan menunaikan pekerjaan mereka saat ini secara lebih baik sedangkan pengembangan mewakili suatu investasi yang berorientasi ke masa mendatang dalam diri para karyawan.

Menurut Triton (2007: 105), menyatakan bahwa perbedaan pelatihan dan pengembangan adalah sebagai berikut:

	Pelatihan SDM	Pengembangan SDM
Konsentrasi	1.Pekerjaan yang bersifat teknis. 2.Fokus pada satu bidang kerja.	1.     Peningkatan kualitas dan kapasitas diri. 2.     Fokus pada hubungan antara individu dan organisasi.
Orientasi	1.Orientasi pada pelatih. 2.Orientasi pada tugas .	1.     Orientasi peserta. 2.     Orientasi proses.
Waktu	Jangka pendek	Jangka panjang
Alat ukur efektifitas	1.Kinerja 2.Pembiayaan 3.Kelulusan 4.Sertifikasi	1.     Tidak kekurangan SDM. 2.     Kemungkinan promosi dari kalangan internal. 3.     SDM kompetitif.

           

Menurut Sedarmayanti (2010: 164), menyatakan bahwa berdasarkan pengertian pelatihan dan pengembangan terdapat beberapa perbedaan, yaitu sebagai berikut:

·         Pelatihan bertujuan mempersiapkan karyawan yang akan segera diberi tugas mengerjakan pekerjaan yang telah ada dalam lembaga (proses pendidikan jangka pendek)

·         Pengembangan diperlukan untuk mempersiapkan karyawan mengerjakan pekerjaan di masa yang akan datang (proses pendidikan jangka panjang)

Selain itu, berdasarkan dimensi belajar pelatihan dan pengembangan dapat dibedakan menjadi:

Dimensi Belajar	Pelatihan	Pengembangan
Siapa	Non pimpinan	Pimpinan
Apa	Keterampilan tekis	Kemampuan teori dan konsepsi
Mengapa	Tujuan khusus berhubungan jabatan	Tujuan umum
Waktu	Jangka pendek	Jangka pendek

Menurut Kaltz dalam buku Sedarmayanti (2010: 165), menyatakan bahwa perbedaan antara pelatihan dan pengembangan terletak pada bobot materi program. Berdasarkan asumsi, bahwa dalam organisasi terdapat tiga kemampuan yang harus dimiliki karyawan, yaitu kemampuan/keterampilan teknis, kemampuan untuk melakukan interaksi dengan orang lain, dan kemampuan teori/konsepsi. Dengan demikian dalam setiap program pelatihan dan pengembangan, materi yang diberikan akan meliputi ketiga kemampuan dengan intensitas bobot berbeda.

3.      TUJUAN PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

Tujuan-tujuan utama pelatihan pada intinya dapat dikelompokkan ke dalam beberapa bidang (Simamora, 2009):

a.         Memperbaiki kinerja.

Hal ini diarahkan bagi ara pegawai yang kurang terampil dan juga berlaku bagi karyawan barubaru dipromosikan yang tidak memiliki keahlian dan kemampuan di bidang barunya. Kendatipun pelatihan tidak dapat memecahkan semua masalah kinerja yang tidak efektif, program pelatihan dan pengembangan yang sehat kerap berfaedah dalam meminimalkan masalah-masalah ini.

b.         Memutakhirkan keahlian para karyawan sejalan dengan kemajuan teknologi.

Hal ini dilakukan karena perubahan teknologi menuntut perusahaan untuk menyesuaikan diri terhadap kemajuan teknologi agar mampu bersaing dengan perusahaan sejenis sehingga melalui pelatihan para pegawai dapat secara efektif menggunakan teknologi baru untuk diintegrasikan ke dalam perusahaan.

c.         Mengurangi waktu belajar bagi karyawan baru supaya menjadi kompeten dalam pekerjaan.

Sering seorang karyawan baru tidak memiliki keahlian-keahlian dan kemampuan yang dibutuhkan untuk menjadi “job competence”, yaitu mampu mencapai output dan standar kualitas yang diharapkan, sehingga melalui pelatihan pegawai baru diarahkan untuk mempunyai job competence tersebut.

d.        Membantu memecahkan permasalahan operasional.

Meskipun persoalan-persoalan organisasional menyerang dari berbagai penjuru, pelatihan adalah sebagai salah satu cara terpenting guna memecahkan banyak dilema yang harus dihadapi oleh manajer. Pelatihan di berbagai bidang dapat membantu pegawai menyelesaikan masalah organisasional dan melaksanakan pekerjaan mereka secara efektif.

e.         Mempersiapkan karyawan untuk promosi.

Salah satu cara untuk menarik, menahan, dan memotivasi karyawan adalah melalui program pengembangan karir yang sistematik. Mengembangkan kemampuan promosional karyawan adalah konsisten dengan kebijakan personalia untuk promosi dari dalam. Pelatihan adalah unsur kunci dalam sistem pengembangan karir. Organisasi-organisasi yang gagal menyediakan pelatihan untuk memobilitas vertikal akan kehilangan karyawan yang berorientasi-pencapaian (achievement oriented) yang merasa frustasi karena tidak adanya kesempatan untuk promosi dan akhirnya memilih keluar dari perusahaan dan mencari perusahaan lain yang menyediakan pelatihan bagi kemajuan karir mereka.

f.          Mengorientasikan karyawan terhadap organisasi.

Selama beberapa hari pertama pada pekerjaan, karyawan baru membentuk kesan pertama mereka terhadap organisasi dan tim manajemen. Kesan ini dapat meliputi dari kesan yang menyenangkan sampai yang tidak mengenakkan, dan dapat mempengaruhi kepuasan kerja dan produktivitas keseluruhan karyawan. Karena alasan inilah, beberapa pelaksana orientasi melakukan upaya bersama supaya secara benar mengorientasikan karyawan-karyawan baru terhadap organisasi dan pekerjaan.

g.         Memenuhi kebutuhan-kebutuhan pertumbuhan pribadi.

Pelatihan dan pengembangan dapat memainkan peran ganda dengan menyediakan aktivitas-aktivitas yang membuahkan efektifitas organisasional yang lebih besar dan meningkatkan pertumbuhan pribadi bagi semua karyawan.

Tujuan-tujuan utama pengembangan pada intinya dapat dikelompokkan ke dalam beberapa bidang, sebagai berikut:

1)      Produktivitas kerja

Produktivitas karyawan yang tinggi dalam suatu perusahaan dapat meningkatkan kualitas maupun kuantitas produksi. Peningkatan produktivitas tersebut, dapat dilakukan melalui pelaksanaan pengembangan karyawan. Pengembangan karyawan ini bertujuan untuk mengembangakan kemampuan teknis, kemampuan berpikir dan kemampuan manajerial.

Kemampuan teknis merupakan kemampuan karyawan dalam menggunakan peralatan yang ada di dalanm perusahaan. Kemampuan berpikir merupakan kemampuan karyawan untuk dapat menggunakan pikirannya dalam menjalankan aktivitas pekerjaannya. Kemampuan manajerial adalah kemampuan untrk mengatur atau memanajemen suatu prosedur pekerjaan sehingga dapat berjalan secara baik dan sesuai dengan rencana.

2)      Efisiensi

Efisiensi perusahaan sangat penting untuk meningkatkan daya saing perusahaan di tengah persaingan dengan perusahaan lain. Efisiensi dapat berupa tenaga, waktu, biaya dan bahan baku, serta berkurangnya kerusakan dari mesin-mesin sehingga efisiensi dapat dikatakan suatu tindakan yang sangat penting dan sangat berguna bagi perusahaan untuk dapat meningkatkan laba yang diinginkan oleh perusahaan tersebut.

3)      Kerusakan

Kerusakan ialah tidak berfungsinya atau tidak bergunanya nilai barang dan alat yang disebabkan oleh kemampuan karyawan yang terbatas, sehingga cenderung menggunakan barang dan alat dengan cara yang tidak baik. Dengan adanya pengembangan karyawan ini, kerusdakan barang dan alat produksi perusahaan dapat dikurangi atau ditekan

4)      Kecelakaan

Terjadinya kecelakaan dalam pekerjaan menandakan kurang tepatnya perusahaan atau pimpinan dalam menenmpatkan setiap karyawan. Kecelakaan tersebut terjadi mungkin karena karyawan kurang ahli dan terampilk dalanm menjalankan pekerjaannya. Tujuan penting diadakannya pengembangan karyawan adalah mengurangi atau menekan tingkat kecelakaan karyawan yang terjadi dalam perusahaan ketika menjalankan kegiatan atau pekerjaan. Apoabila seuatu perusahaan sering mendapatkan kecelakaan yang disebabkan oleh karyawannya, maka jumlah biaya yang ditanggung oleh perusahaan akan meningkat.

5)      Pelayanan

Dengan adanya pengembangan karyawan, maka setiap karyawan diharapkan mampu melayani pelanggan perusahaan dengan lebih baik, karena tanpa pelayanan yang baik, sduatu perusahaan tidak akan mampu menambha pelanggan. Pelayanan ini merupakan daya tarik yang sangat penting bagi peningkatan laba suatu perusahaan

6)      Moral karyawan

Dengan adanya pengembangan karyawan, maka moral karyawan diharapkan akan lebih baik, dimana keahlian dan keterampilan serta kemampuan yang dimiliki karyawan sesuai dengan pekerjaannya, sehingga karyawan bekerja bersemangat dan antusia dalam menyelesaikan setiap pekerjaan dengan hasil yang memuaskan bagi perusahaan

7)      Karier

Dengan adanya pengembangan karyawan maka kesempatan untuk meningkatkan karier lebih besar, dimana pendidikan, keahlian dan keterampilan dalam menjalankan pekerjaan lebih baik dari sebelum mendapatkan pengembangan

8)      Kepemimpinan

Dengan adanya pengembangan, diharapkan seorang pemimpin dapat melakukan tugasnya secara baik, sehingga keberhasilan ataupun kegagalan yang diperoleh perusahaan, bergantung pada bagaimana pemimpin dalam mengatur, menjaga, dan menjalankan setiap rencana yang baik antara bawahan dan atasan

9)      Kompensasi

Dengan meningkatnya kemampuan dan keterampilan yang dimiliki seorang karyawan, akan meningkatkan efektifitas dan efisiensi pekerjaan, sehingga laba yang diperoleh perusahaan akan meningkat. Peningkatan kompensasi karyawan itu berdasarkan kemampuan dan keterampilan yang dimiliki oleh perusahaan serta berdasarkan laba atau keuntungan yang diperoleh perusahaan

Tujuan pengembangan sumber daya manusia mempunyai dua dimensi, yaitu dimensi individual dan dimensi konstitusional/organisasional. Tujuan yang berdimensi individual mengacu kepada sesuatu yang dicapai oleh seorang pegawai. Sedangkan tujuan yang berdimensi organisasional mengacu kepada apa yang dapat dicapai oleh organisasi sebagai hasil dari program-program pengembangan sumber daya manusia. (LAN dan DEPAGRI, 2007:15)

4.      MANFAAT PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

Simamora (2009:183-184), bagi organisasi terdapat paling sedikit tujuh manfaat dari pelaksanaan program pelatihan dan pengembangan, yaitu:

a.       Peningkatan produktifitas kerja sebagai keseluruhan, antara lain karena tidak terjadinya pemborosan, karena kecermatan melaksanakan tugas.

b.      Terwujudnya hubungan yang serasi antara atasan dan bawahan antara lain karena adanya pendelegasian wewenang, interaksi yang didasarkan pada sikap dewasa baik secara teknikal maupun intelektual, saling menghargai dan adanya kesempatan bagi bawahan untuk berpikir dan bertindak secara inovatif.

c.       Terjadinya proses pengambilan keputusan yang lebih cepat dan tepat karena melibatkan para pegawai yang bertanggung jawab.

d.      Meningkatkan semangat kerja seluruh tenaga kerja dalam organisasi dengan komitmen organisasional yang lebih tinggi.

e.       Mendorong sikap keterbukaan manajemen melalui penerapan gaya manajerial yang partisipatif.

f.       Memperlancar jalannya komunikasi yang efektif yang pada gilirannya memperlancar proses perumusan kebijaksanaan organisasi dan operasionalisasinya.

g.      Penyelesaian konflik secara fungsional yang dampaknya adalah tumbuh suburnya rasa persatuan dan suasana kekeluargaan di kalangan para anggota organisasi.

5.       ANALISIS KEBUTUHAN PELATIHAN (TRAINING NEED ANALYSIS)

Pada tahap pertama organisasi memerlukan fase penilaian yang ditandai dengan satu kegatan utama yaitu analsis kebutuhan pelatihan. Terdapat tiga situasi dimana organisasi diharuskan melakukan analisis tersebut, yaitu: performance problem, new system and technology serta automatic and habitual training.

Situasi pertama, berkaitan dengan kinerja dimana karyawan organisasi mengalami degradasi kualitas atau kesenjangan antara unjuk kerja dengan standar kerja yang telah ditetapkan.

Situasi kedua, berkaitan dengan penggunaan komputer, prosedur atau teknologi baru yang diadopsi untuk memperbaiki efesiensi operasional perusahaan.

Situasi ketiga, berkaitan dengan pelatihan yang secara tradisional dilakukan berdasarkan persyaratan-persyaratan tertentu misalnya kewajiban legal seperti masalah kesehatan dan keselamatan kerja.

TNA merupakan sebuah analisis kebutuhan workplace secara spesifik dimaksud untuk menetukan apa sebetulnya kebutuhan pelatihan yang menjadi prioritas. Informasi kebutuhan tersebut akan dapat membantu organisasi dalam menggunakan sumber daya (dana, waktu dll) secara efektif sekaligus menghindari kegatan pelatihan yang tidak perlu.

Analisis kebutuhan adalah sebuah metode untuk mendapatkan informasi yang diperlukan untuk membuat keputusan terbaik dalam mewujudkan tujuan-tujuan organisasi. (Bogardus dalam Marwansyah, 2010:166)

Tujuan analisis kebutuhan pelatihan

Ø  Memastikan bahwa pelatihan memang merupakan salah satu solusi untuk memperbaiki atau meningkatkan kinerja pegawai dan produktivitas organisasi.

Ø  Memastikan bahwa para peserta pelatihan benar-benar orang yang tepat unutk mengikuti pelatihan.

Ø  Memastikan bahwa kompetensi yang diajarkan selama pelatihan benar-benar sesuai dengan elemen-elemen kerja yang dituntut dalam suatu jabatan tertentu.

Ø  Mengidentifikasi bahwa jenis pelatihan dan metode yang dipilih sesuai dengan materi pelatihan.

Ø  Memastikan bahwa penurunan kinerja atau masalah sejenis memang disebabkan oleh kurangnya pengetahuan, keterampilan dan sikap-sikap kerja, bukan oleh alasan-alasan lain yang tidak bisa diselesaikan melalui pelatihan.

Data dan informasi dalam analisis kebutuhan

·         Latar belakang dan tujuan: sebagai sebuah sistem, di dalam organisasi biasanya beberapa divisi atau bagian yang saling berinteraksi dan saling bergantung. Keberadaan berbagai divisi berimplikasi pada kebutuhan pelatihan yang bisa berbeda-beda antara divisi yang satu dengan yang lain. Oleh karena itu, pada tahapan ini perancang program pelatihan harus cermat dalam menilai kebutuhan ini.

·         Peserta: data lain yang sangat penting, menyangkut partisipan pelatihan yakni peserta dan pelatih atau fasilitator. Dengan mengidentifikasi peserta pelatihan, perancang program dapat menentukan format yang tepat, apkah akan menggunakan format ruang kelas, belajar sendiri, belajar dari pengalaman, atau menggunakan beberpa format sekaligus.

·         Pekerjaan: analisis kebutuhan pelatihan yang mencakup aspek pekerjaan bertujuan mengumpulkan informasi tentang fungsi dan tanggung jawab jabatan, tingkat kinerja yang diharapkan dan kemampuan serta keterampila apa saja yang harus dimiliki oleh individu atau kelompok untuk dapat memenuhi standar kinerja yang diharapkan.

·         Materi pelatihan: materi pelatihan mungkin sudah tersedia untuk berbagai jabatan. Meski demikian, tidak berarti bahwa materi tersebut selalu cocok untk setiap peserta dan setiap situasi. Materi pelatihan yang baik harus selalu diperbaharui sesuai dengan kondisi yang ada supaya isi pelatihan benar-benar sesuai dengan kebutuhan dan kemampuan peserta.

·         Dukungan: mengingat bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan maupun organisasi secara keseluruhan tidak hanya ditentukan oleh pelatihan, maka perancang pelatihan perlu memastikan bahwa ia mendapatkan dukungan dari berbagai pihak di dalam organisasi.

Fungsi Training Need Analysis

ü  Mengumpulkan informasi tentang skill, knowledge dan feeling pekerja;

ü  Mengumpulkan informasi tentang job content dan job context;

ü  Mendefinisikan kinerja standar dan kinerja aktual dalam rincian yang operasional;

ü  Melibatkan stakeholders dan membentuk dukungan;

ü  Memberi data untuk keperluan perencanaan.

                  Kebutuhan pelatihan harus dilakukan melalui suatu analisis, baik di tingkat organisasi, jabatan, maupun individu.  Analisis tingkat organisasi (organizational analysis) ditujukan unutk mengetahui dibagian mana dalam organisasi yang memerlukan program pelatihan.

                  Analisis tingkat jabatan (job/task analysis) untuk mengidentifikasi isi dari pelatihan yang dibutuhkan. Analisis tingkat individu (individual analysis) untuk mengidentifikasi karakteristik dari tenaga kerja, dalam arti kemampuan dan keterampilan apa yang masih kurang dipunya untuk dapat melaksanakan tugas jabatannya. Penentuan kebutuhan akan pelatihan dengan analisis di tingkat organisasi, jabatan, tugas dan individu tersebut dapat dilaksanakan dengan menggunakan pendekatan-pendekatan tertentu yang akan menganalkisis berbagai kebutuhan perusahaan, sebagai berikut:

1.      Performance Analysis

      Memulai analisis dengan menjawab pertanyaan “Kinerja jabatan apa yang dibutuhkan?” pertanyaan ini dapat dijawab dengan langkah sebagai berikut:

a)         Menentukan kinerja jabatan yan dibutuhkan.

b)        Menentukan titik kritis keluaran yang diharapkan dari jabatan tersebut.

c)         Menentukan tugas apa yang harus dilaksanakan untuk mewujudkan kinerja jabatan tersebut.

d)        Menentukan kemampuan dan keterampilan yang dibutuhkan untuk mengerjakan tugas dengan baik.

e)         Menentukan faktor lain yang berpengaruh terhadap kinerja jabatan tersebut  seperti desain jabatan, sumber daya yang tersedia.

f)         Menyusun skala prioritas dari kemampuan dan keterampilan yang dibutuhkan dan dirumuskan sebagai kurikulum pelatihan.

g)        Merumuskan rekomendasi untuk memperbaiki kelemahan yang ada.

2.      Task Analysis

      Memulai analisis dengan menjawab pertanyaan “Tugas apa yang dibutuhkan?”, dapat dijawab dengan langkah sebagai berikut:

a)         Menentukan tugas apa yang harus dilaksanakan untuk mewujudkan kinerja jabatan tersebut.

b)        Menentukan kemampuan dan keterampilan yang dibutuhkan untuk mengerjakan tugas dengan baik.

c)         Menyusun skala prioritas dari kemampuan dan keterampilan yang dibutuhkan dan rumusan sebagai kurikulum pelatihan.

3.      Competency Study

      Memulai analisis dengan menjawab pertanyaan: “Kompetensi apa yang dibutuhkan?” dapat dijawab dengan langkah sebagai berikut:

1.      Bertanya kepada key person tentang kompetensi apa yang harus dimiliki sesuai dengan jabatannya.

2.      Menentukan kemampuan dan keterampilan apa yang dibutuhkan agar memiliki kompetensi tersebut.

3.      Menyusun skala prioritas tentang kemampuan dan keterampilan yang dibutuhkan dan merumuskannya sebagai kurikulum pelatihan.

4.        Planning Needs Survey

Pendekatan ini memulai analisis dengan menjawab pertanyaan “Kemampuan dan keterampilan apa yang dibutuhkan?” Pertanyaan ini mengantarkan kita pada langkah-langkah sebagai berikut:

1.      Bertanya kepada key person tentang kemampuan dan keterampilan apa yang dibutuhkan untuk dapat melaksanakan tugas jabatannya

2.      Menyusun skala prioritas tentang kemampuan dan keterampilan yang dibutuhkan dan merumuskannya sebagai kurikulum pelatihan (Wahyudi, 1996:142)

6.      METODE PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

A.    Metode praktis (on-the-job training): adalah pelatihan yang dilaksanakan di tempat kerja terpisah/di luar tempat kerja, dan di luar waktu kerja regular.

1.      Simulasi: Model pembelajaran simulasi merupakan model pembelajaran yang membuat suatu peniruan terhadap sesuatu yang nyata, terhadap keadaan sekelilingnya (state of affaris) atau proses.  Model pembelajaran ini dirancang untuk membantu peserta mengalami bermacam-macam proses serta untuk memperoleh konsep keterampilan pembuatan keputusan.

ü  Metode studi kasus: penyajian tertulis dan naratif serangkaian fakta dari permasalahan yang dianalisis dan dipecahkan oleh peserta pelatihan.

ü  Role playing: menganalisis masalah antar pribadi dan memupuk keahlian hubungan manusia.

ü  Business games: mempunyai kemampuan untuk mengambil keputusan bersama atau suatu keputusan yang integral.

ü  Ventribule training: dilakukan ditempat tersendiri yang dikondisikan seperti tempat aslinya. Pelatihan ini digunakan untuk mengajarkan keahlian kerja yang khusus.

ü  Latihan laboratorium: meningkatkan sensitivitas antar pribadi dengan menuntut diskudi yang terbuka dan jujur tentang perasaan, sikap dan perilaku peserta latihan.

ü  Program pengembangan eksekutif

2.      Presentasi Informasi

·         Metode kuliah: penyajian informasi secara lisan dan menitikberatkan pada materi bersifat teori.

·         Programmed instruction: presentasi informasi yang sudah menggunakan pola tertentu.

·         Self-study: upaya mendapatkan informasi/pengetahuan tanpa instruksi.

·         Analisis transaksional: peserta dibimbing untuk menganalisis hubungan antar pribadi.

·         Presentasi video: melihat kembali apa yang telah dilakukan untuk bahan penyempurnaan.

·         Metode konferensi: kelompok diskusi yang diawasi oleh evaluator.

B.     Teknik-teknik presentasi informasi dan metode-metode simulasi (off-the-job training): adalah metode pelatihan yang dilaksanakan di tempat kerja sebenarnya dan dilakukan sambil bekerja.

·         Rotasi jabatan: memperluas latar belakang peserta dalam bisnis dengan berpindah pekerjaan sepanjang periode enam bulan hingga dua tahun.

·         Coaching: merupakan aktifitas yang mengharapkan timbal balik dalam penampilan kerja, dukungan dari pelatih, dan penjelasan secara berlahan bagaimana melakukan pekerjaan secara tepat.

·         Instruksi pekerjaan: dimulai dengan penjelasan awal tentang tujuan pekerjaan, dan menunjukan langkah-langkah pelaksanan pekerjaan.

·         Magang:  proses penerimaan karyawan baru, yang bekerja bersama dan dibawah bimbingan praktisi yang ahli untuk beberapa waktu tertentu.

·         Sistem penilaian prestasi: pengevaluasian prestasi pekerrja selama pelatihan.

·         Penugasan sementara: memberikan penempatan karyawan pada posisi manajerial atau sebagai anggota panitia tertentu untuk jangka waktu yang ditetapkan.

Pengembangan Karir (Career Development)

Pengembangan karir (career development) meliputi aktivitas-aktivitas untuk mempersiapkan seorang individu pada kemajuan jalur karir yang direncanakan. Beberapa prinsip pengembangan karir adalah sebagai berikut :

1.      Pekerjaan itu sendiri mempunyai pengaruh yang sangat besar terhadap pengembangan karir.

2.      Bentuk pengembangan skill yang dibutuhkan ditentukan oleh permintaan pekerjaan yang spesifik

3.      Pengembangan akan terjadi hanya jika seorang individu belum memperoleh skill yang sesuai dengan tuntutan pekerjaan

4.      Waktu yang digunakan untuk pengembangan dapat direduksi/dikurangi dengan mengidentifikasi rangkaian penempatan pekerjaan individu yang rasional.   

Implementasi perencanaan karir merupakan pengembangan karir. Untuk itu pengembangan karir  dapat didefinisikan sebagai semua usaha pribadi karyawan yang ditujukan untuk melaksanakan rencana karirnya melalui pendidikan, pelatihan, pencarian dan perolehan kerja, serta pengalaman kerja.

Titik awal pengembangan karir dimulai dari diri karyawan sendiri, di mana setiap orang bertanggung jawab atas pengembangan atau kemajuan karirnya. Setelah komitmen dimiliki, beberapa kegiatan pengembangan menguntungkan karyawan dan organisasi, departemen SDM melakukan pelatihan dan pengembangan bagi karyawan.

Perencanaan Karir (Career Planning)

Perencanaan Karir (career planning) terdiri atas dua suku kata, yaitu perencanaan dan karir. perencanaan didefinisikan sebagai proses penentuan rencana atau kegiatan-kegiatan yang akan dilakukan pada masa yang akan datang. sedangkan karir adalah semua pekerjaan yang dilakukan seseorang selama masa kerjanya yang memberikan kelangsungan, keteraturan dan nilai bagi kehidupan seseorang.

Jadi perencanaan karir (career planning) adalah suatu proses dimana individu dapat mengidentifikasi dan mengambil langkah-langkah untuk mencapai tujuan-tujuan karirnya.

Melalui perencanaan karir (career planning) setiap individu mengevaluasi kemampuan dan minatnya sendiri, mempertimbangkan kesempatan karir alternative, menyusun tujuan karir, dan merencanakan aktivitas-aktivitas pengembangan praktis.

CAREER PLANNING

( PERENCANAAN KARIR)

CAREER

Adalah seluruh pekerjaan atau jabatan yang didapatkan  selama  hidupnya.

CAREER PATH / TUJUAN KARIR

Adalah serangkaian pola dari pekerjaan-pekerjaan yang membentuk karir seseorang.

CAREER GOALS/TUJUAN KARIR

            Posisi seseorang dimasa yad dimana seseorang harus mencapainya sebagai suatu bagian dari karirnya.

CAREER PLANNING/PERENCANAAN KARIR

            Proses dimana seseorang memilih tujuan dari karirnya dan jenjang dalam mencapai tujuan tsb.

CAREER DEVELOPMENT/PENGEMBANGAN KARIR

            Peningkatan  diri dengan salah satu cara melakasanakan  pencapaian rencana karir seseorang.

KEBUTUHAN KARYAWAN DALAM PERENCANAAN KARIR

1.      CAREER EQUITY / KEADILAN KARIR

            Karyawan ingin keadilan dalam hal system promosi  dengan menerima peluang kemajuan karir.

2.      SUPERVISORY CONCERN / PERHATIAN SUPERVISOR

            Karyawan ingin supervisornya memainkan peran aktif dalam mengembangkan karir dan memberikan umpan balik kinerja tepat pada waktunya

3.      AWARENESS OF OPPORTUNITIES /SADAR AKAN PELUANG-PELUANG

Karyawan ingin pengetahuan tentang peluang-peluang kemajuan karir.

4.      EMPLOYEE INTEREST

            Karyawan membutuhkan jumlah perbedaan dari informasi dan memiliki perbedaan tingkatan dari kemajuan karir yang tergantung pada berbagai macam faktor.

   

5.      CAREER SATISFACTION

Karyawan tergantung pd usia dan jabatan mereka memeiliki perbedaan tingkatan dari keputusan karir.

SIKLUS KARIR

Tahapan-tahapan pengembangan karir seseorang, terdiri dari :

1.      TAHAP PERTUMBUHAN

            Periode dari lahir sampai usia 14 tahun. Orang mengembangkan konsep diri dengan mengidentifikasikan diri dan berinteraksi dengan orang lain (keluarga, teman, guru,dll)

2.      TAHAP PENJELAJAHAN

            Usia 15 sampai dengan 24 tahun.

            Secara serius menjelajahi berbagai alternative kedudukan , berusaha mencocokkan alternative tersebut dengan minat dan kemampuan.

3.      TAHAP PENETAPAN TUJUAN

            Usia 24 sampai dengan 44 tahun

            Jantung dari kehidupan kerja, terdiri dari :

·        Sub Tahap Percobaan

            Usia 25 sampai dengan 30 tahun

            Menentukan apakah bidang pilihannya cocok, jika tidak maka akan mengubahnya.

·        Sub Tahap Pemantapan

            Usia 30 sampai dengan 40 tahun

      Kedudukan diperusahaan ditetapkan dan perencanaan karir lebih eksplisit dijalankan.

·     Sub Tahap Krisis Pertengahan Karir

            Membuat penilaian baru yang besar atas kemajuan mereka sehubungan dengan ambisi dan tujuan awal karir.

4.      TAHAP PEMELIHARAAN

            Usia 45 sampai dengan 60 tahun.

            Menciptakan suatutempat didunia kerja dan kebanyakan usaha sekarang diarahkan pada memelihara tempat tersebut.

5.      TAHAP KEMEROSOTAN

            Orang menghadapi prospek harus menerima berkurangnya level kekuasaan dan bertanggungjawab.

KESIMPULAN

yang dapat memenuhi penyelesaian masalah-masalah yang ada. Sedangkan pengembangan adalah pemberian kesempatan belajar yang bertujuan untuk mengembangkan individu, tetapi tidak dibatasi pada pekerjaan tertentu pada saat ini atau di masa yang akan datang dan memiliki fokus yang lebih berjangka panjang.

Perbedaan antara pelatihan dan pengembangan yaitu pelatihan bertujuan mempersiapkan karyawan yang akan segera diberi tugas mengerjakan pekerjaan yang telah ada dalam lembaga (proses pendidikan jangka pendek). Sedangkan pengembangan diperlukan untuk mempersiapkan karyawan mengerjakan pekerjaan di masa yang akan datang (proses pendidikan jangka panjang).

Proses pelatihan dan pengembangan dimulai dengan penentuan kebutuhan pelatihan dan pengembangan atau suatu penilaian kebutuhan yang komprehensif, penetapan tujuan yang bersifat umum dan spesifik, pemilihan metode, media, dan prinsip-prinsip pembelajaran, implementasi program, dan diakhiri dengan tahap evaluasi program. Langkah yang disebut terakhir ini diperlukan untuk mengevaluasi keberhasilan program pelatihan dan pengembangan dengan mengukur reaksi atau pendapat peserta terhadap program kemampuan menyerap materi, kemampuan peserta untuk menerapkan pengetahuan baru, dan tercapai atau tidaknya tujuan program.

DAFTAR PUSTAKA

Covey, Stephen R. 2005. Strategi Pelatihan dan Pengembangan Sumber Saya Manusia Untuk Memenangkan Competitive Advantage dan Cooperative Advantage (oleh Gabriel Amin Silalahi. Surabaya: Batavia Press.

Grensing, Lin dan Phopal. 2006. Human Resources Book: Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Bisnis. Jakarta: Prenada Media Group.

Hasibuan, H. Malayu S.P..2009.Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi Revisi.Jakarta:PT. Bumi Aksara.

Marwansyah. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi Kedua. Bandung: Alfabeta.

Moekijat. 2010. Sumber Daya Manusia. Bandung: CV. Mandar Maju.

Priansa, Donni Juni dan H. Suwatno. 2011. Manajemen Sumber Daya Manusia Dalam Organisasi Publik dan Bisnis. Bandung: Alfabeta.

Siagian, Sondang P. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT. Bumi Aksara.

Sedarmayanti. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia Reformasi Birokrasi dan Manjemen Pegawai Negeri Sipil. Bandung: PT. Refika Aditama.

Simamora, Henry.2004.Manajemen Sumber Daya Manusia.Edisi ketiga.Yogyakarta:Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi YKPN

Sofyandi, Herman. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: Graha Ilmu.

Sutrisno, Edy. 2011. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Prenada Media Group.

Tohardi, Ahmad. 2001. Pemahaman Praktis Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung: CV. Mandar Maju.

file:///C:/Users/tokichi/Downloads/MSDM/TRAINING%20AND%20DEVELOPMENT.htm